إدارة الإتصال وتعثر المشروعات

كثير من الشكاوى والمشكلات التي نعاني منها إدارياً على مستوى تفعيل الخدمات المقدمة للمواطنين سواءً في القطاع العام أو الخاص تبدو مختلفة من حيث الأسباب والمستويات الإدارية لكنها في غالب الأحيان لا تعدو عن كونها ضعف في التنسيق.

المشاريع التعليمية والسكنية وأعمال البنى التحتية ونشاطات الإدارة لا تختلف كثيراً هنا أ و هناك من حيث الجوهر التقني لكنها تختلف كثيراً في تكلفة الوقت والجهد والمال من دولة لأخرى ومن شركة لغيرها ومن إدارة لإدارة أخرى بقدر فاعلية التنسيق.

هذه الحقيقة ؤكدها شواهد كثيراً في الواقع العملي والأبحاث الإدارية، وهي إلى حد كبير تعكس حقيقة مهمة وهي أن فاعلية التنسيق في أي جهة تعكس بصورة واضحة فاعلية التخطيط الإستراتيجي وقدرات الإدارة الإستراتيجية التي لا غنى عنها.

لكن لماذا يعتبر التنسيق أمراً صعباً إلى درجة أن كثير من البيئات الخدمية العامة والتجارية الخاصة تعجز عن تحقيقة ويصيب المشروع الحكومي بالتعثر، والتجاري بالخسارة وتفاقم التكاليف والمصاريف، وفي المقابل تجعل من بعض الأعمال منظومة تشبه كثيراً المعزوفة الموسيقية.

التنسيق يختلف عن كثير من المهام الإدارية التقليدية بأنه لا يتعامل مع فعل ثابت ومتغير وإنما يعتمد في نجاحه على متغيرات مختلفة وفي كثير من الأحيان لا يحكمها إدارة واحد أو موسسة واحدة أو جهة حكومية فقط. بمعنى أن التخطيط تشارك فيه الإدارة بقوة مباشرة أما التنسيق فهو نتيجة لعمل جهات مختلفة.

ولأن المشروعات الكبيرة تضم أطرافاً كثيرة لها مرجعيات إدارية متعددة فإن فاعلية التنسيق بين الأعمال المتنوعة يكشف بصورة واضحة قدرة العملية الإدارة ككل في ربط المشروعات بسلسلة إتصالات إدارية صحيحة لتنسيق الأعمال الجزئية التي تقوم بها هذه الإدارات والجهات المختلفة.

هذا بدوره يعيد الكرة مرة أخرى لمرمى الإدارة بأن تتعهد جانب التنسيق اهتماماً أكبر وجهود تبدء من اليوم الأول في التخطيط وتوزيع الأدوار والمسوليات وغيرها لكنه سيستمر بصورة جوهرية فيما بعد لإدارة أهم عامل يتحكم في هذه النتيجة (التنسيق) وهي إدارة الإتصال المؤسسي Corporate Communications.

هذا المصطلح الحديث بالنسبة لباقي المصطلحات الإدارية التقليدية للأمانة يحتاج إلى تطوير في العالم العربي وإلى تجاوز مشكلات تتعلق في فهمه باعتباره نقطة ارتكاز أو مظلة عامة للإتصالات التي تجريها المنظمة داخل المؤسسة وخارجها.

وأول مشكلة تتعلق بالإتصال المؤسسي هي وضعه في قالب استراتيجي ثابت مع كونه متشعب جداً، فهو على الأقل يشمل أنشطة العلاقات العامة Public Relations وجانب الإتصال التسويقي Marketing communications وجانب مالي قانوني فيما يتعلق بحوكمة الإتصاال المؤسسي Governing Corporate Communications وإتصال المنظمة Organizational  Communications التي تعنى به الموارد البشرية.

هذا التداخل الإتصالي ليس فقط فيما بين جهات متعددة في داخل المنظمة الواحدة، بل ويمتد إلى المنظور المختلف تماماً في كل إدارة أو وظيفة يجعل من تنظيم وإدارة الإتصال المؤسسي تحدي كبير، لكنه بشكل واضح أقل السب تكلفةً من حيث المال والجهد والوقت في تحقيق تنسيق أعلى في إدارة المشروعات.

أما الأخطر من تجاهل أهمية إدارة الإتصال المؤسسي بصورة فاعلة هو أن تنشغل الحكومات أو المنظمات العام والخاصة والمدراء عموماً بإيجاد حلول وقتية أو متضاربة أو غير منسجمة لتلك الشكاوى أو المشكلات المتنوعة في إنجاز المشروعات والتحكم بالكفاءة دون الإنتباه إلى أنها غالباً نتيجة لسوء التنسيق وعدم فاعلية الإتصال.

مشاري العفالق

@mesharyafaliq

مارس 8, 2017, 3 ص

قراءة في مبادرة «نقوش» الشرقية

عندما تتجول في المدن السياحية الجذابة، تبدو التفاصيل المختلفة بين تلك المدن لا تزال تستحوذ على ذاكرتك. تلك الاختلافات المميزة في الشوارع والمشاهد الحضرية والتقاطعات، لتكتشف أخيرا أن الأجواء التي شدت انتباهك وربما أسرت قلبك ليست بالضرورة فخامة المطاعم، أو جودة المواصلات، ولا حتى ابتسامة الناس، مع أنها ضرورية، لكنها باختصار الطابع العام للمدينة الذي يجعلك تعيش بأسلوب حياة لا تجده إلا هناك.

في كاتالونيا مثلا، وتحديدا في شوارع برشلونة، تشعر بأنك في استوديو يعرض أمامك بانوراما مصورة لمزيج فريد من بعض ملامح الحضارة الإسلامية في الأندلس، مرورا بمدخلات عصر النهضة في أوروبا، وصولا إلى بدايات الحداثة، وهي الخلطة التي ابتدعها وجسدها أنطوني جاودي وموري وزملاؤهم.

فنون تلك المرحلة التي صنعها خليط من الأسبان والفرنسيين شكلت هوية برشلونة، وجعلت لها هوية خاصة، وكأنها تحفة معمارية متناغمة ضمت عمارة الكنائس والبيوت التراثية وتصميم النوافير والحدائق ثم المتاحف ومحتوياتها الثورية المأسورة بترميزات الحداثة، والتي تسربت إلى فلسفة نادي برشلونة الرياضي وحتى مزاج وعقلية الأهالي، ثم أصبحت إلهاما لكل مراحل تطور المناطق الحديثة في برشلونة، وكذلك الفن التشكيلي والمعماري والثقافة والذوق العام.

هذه الحكاية تكررت في كثير من المدن الشعبية بأوروبا، وصنعت هوية خاصة بكل منها، فغاودي وزملاؤه مثلا عاشوا بدايات الحداثة وأسسوا المرحلة الانتقالية لمنهج حداثي في العمارة متزامنا مع تحولات الرحلة التي عمت أوروبا أوائل القرن الماضي، مستفيدين من الإيقاع المتنوع في الفن الإسلامي الأندلسي والمؤثرات الجديدة من الشرق ومحاولة الخروج عن جذور الكلاسيك الأوروبية.

ما فعله جاودي وزملاؤه ما هو إلا تكرار لحراك كثير من الفنانين المبدعين، ربما يأتي على رأسهم ليوناردو دافنشي في بدايات عصر النهضة الأوروبية، الذي استلهم مشروعه الفني والعمراني النهضوي من تألق الفن الأندلسي، كما تشير الكثير من المراجع، ليصنع منها روح عصر النهضة الأوروبية، ليقود ومن بعده ثورة معمارية فنية مثلت عنوانا لذلك العصر، ابتداء من مدن إيطاليا وفرنسا ثم أوروبا وصورت اللحظة الانتقالية الأوروبية إلى واجهة العالم.

لن أطيل في قراءة ما حدث في أوروبا، لكنه يعطينا – بلا شك- دروسا في دور وتعاطي الفنانين مع المراحل الانتقالية الوطنية، وكيف ساهموا في تشكيل الهوية لمدنهم، وإثراء مجتمعاتهم بمخرجات لا تزال منقوشة بأسمائهم، ولا تزال محل فخر واعتزاز أسرهم، وكذلك ساكني تلك المدن بالرغم من مرور مئات السنين عليها، وتطور حركات فكرية جديدة.

تمكين الفنون المحلية لتكون جزءاً من الحياة في المنطقة الشرقية

 

اليوم، نحن أمام مبادرة (نقوش)، التي تقف وراءها وتدعمها رئيس مجلس الأمناء في مجلس المنطقة الشرقية للمسؤولية الاجتماعية الأميرة عبير بنت فيصل بن تركي، والتي تسعى إلى رسم هوية للمنطقة الشرقية بسواعد أبنائها الفنانين في مرحلة انتقالية دقيقة وحساسة تعيشها المملكة العربية السعودية.

ما يميز – في نظري- هذه الفكرة عدة نواح، فهي من جانب تلمس حاجة المدن السعودية إلى الهوية التي لا تكاد تُعبر عمارتها عن شيء، وإلى تطوير نوعي لمراكز المدن التي قيل فيها الكثير، ثم التأكيد على أن الواجهات والميادين العامة في الشوارع هي أولا ملك لعيون الناس وذوقهم، ولا يجوز أن تبقى بصورتها العشوائية والمتباينة والتي لا تستسيغها العين.

«نقوش» أيضا وُلدت من رحم المسؤولية الاجتماعية وبصورة مؤسسية تشرف عليها إمارة المنطقة الشرقية، وهي مبادرة جديدة، تناسب عصر الحوكمة المؤسسية، بعكس ما كانت عليه الأمور في أوروبا عندما تطورت ثوراتها المعمارية التي شكلت هويتها بمبادرتها الفردية، ومع هذا فإنها دعوة لفنانينا ليستفيدوا من هذا الزخم والدعم لوضع لمساتهم الفنية على واقعنا الذي نعيشه وعدم الانزواء عن المشهد المحلي.

هذه المؤشرات تدعونا للتفاؤل في أن نرى مشروعا نوعيا لإحداث فرق في المشهد المعماري الحضري للمدن السعودية، وإعادة توطين المعمار المحلي الذي لا نكاد نجد تحدثيات له وحتى صورته القديمة لم نعد نشاهدها إلا في مهرجانات تراثية بعد أن تجاوزتها سرعة الطفرة التي مرت بالمملكة.

هذا التفاؤل لا يقلل من صعوبة المشروع الذي سيواجه أمورا كثيرة، ولكني وبالتأكيد يشاركني كثير من سكان الشرقية وزوارها نتمنى أن نرفع من سقف الطموحات لنصل إلى دليل متكامل لهوية المنطقة الشرقية ومدنها، يشمل مبانيها وألوانها وأشكالها، مستفيدين من التجارب الغنية التي عرفتها المدن الأوروبية وتحديدا البريطانية والفرنسية والإسبانية في الحفاظ على الطابع العام.

أخيرا.. لا بد من أن نرى خطوات طموحة من فنانينا لوضع بصمات خالدة على مدن الشرقية، وأن يأخذوا المعمار المحلي إلى مستوى أكثر حداثة وتقدما مستفيدين من التجارب العالمية، وكلي ثقة في أن لدى الفنان السعودي موهبة ووطنية وطموحا لحفر اسمه في تاريخ هذه المنطقة من العالم كما فعل غيره في مختلف مناطق العالم ومراحل التاريخ.

المنطقة الشرقية اليوم لا ينقصها الكثير من الإمكانات، فهي منطقة جذب أولى للسائح السعودي الباحث عن السياحة المحلية، وهي بوابة الخليج الكبرى التي تربط كافة دوله وتحتضن تنقلاتهم البرية، فماذا ينقصها لتخطف الأضواء إقليميا إذن؟ دعونا نعزز روح (المبادرة) ونفعل (نقوش) ونؤكد على مسؤوليتنا الاجتماعية (جميعا) تجاه المستقبل.

مشاري العفالق

@mesharyafaliq

مارس 8, 2017, 3 ص

 

نظرة للعلاقات العامة في 2017م

أيام قليلة وتدخل الوزارات والشركات السعودية عاما ميلاديا جديدا، من المتوقع أن يشهد تعقيدات على المستويين المحلي والدولي؛ نتيجة التحولات التي يشهدها العالم في اتجاه تنويع الطاقة وتصعيد تكنولوجيا الاتصال، فهل نحن مستعدون للعام القادم بخطط واضحة؟ المنظمات سواء الحكومية كالوزارات أو غير الربحية مثل الجمعيات الخيرية وأخيراً الشركات والمصانع التي تُراهن عليها الرؤية السعودية 2030م، في حاجة كما تبدو لأن تعقد هذه الأيام جهوداً تتعدى قراءة وتحليل الأداء وأرقام الحسابات الختامية أو الموازنات وما تتضمنه من توقعات للأداء إلى غير ذلك. ترتيبات العام الجديد يجب أن تتضمن جهوداً لوضع خطط عملية لمواجهة تأثيرات التحول العالمي في موضوعي تجاوز هيمنة النفط، وكذلك نقل الحياة الاجتماعية للناس من الواقع التقليدي الذي نعيشه إلى المنصات الإلكترونية، وكذلك نقل التطبيقات الإلكترونية إلى الحياة اليومية بصورة غير مسبوقة. هذان التوجهان يعنيان ثورة ضد الحضارة البشرية بشكلها الحالي (التقليدي) القائم على النفط كأهم مادة خام لإنتاج الطاقة عالميا، وكذلك ضد السلوك المهني البشري القائم على الرهان على الأشخاص المؤهلين (skilled employees) لشغل وظائف مستدامة تتطلب مهارات معينة لإنتاج الخدمات أو تشغيل الأعمال اليومية للمنظمات. من جانب، نحن أمام توافق كبير في طروحات الدول والشركات متعددة الجنسيات على أن عصر النفط شارف على نهايته وبداية الترتيبات لتعويضه بمصادر أخرى. ومن جانب آخر، طرحت الأجيال الجديدة من التطبيقات الإلكترونية، بدءًا من الإعلام الاجتماعي مثل: (فيسبوك) وغيره الذي يشارك عملاؤه في إنتاج واستهلاك المضامين، مرورا بتجربة توجيه السيارات بتطبيق على الهاتف الجوال، ثم تجارب شركات البيع الإلكتروني والتي تستعد لاستقبال الزبائن في محلات بدون موظفين تعمل وفق تنسيق وتوظيف للذكاء الإلكتروني.

هذه التحولات ستفرض على الجهات الحكومية والشركات مواقف عصيبة في التعامل مع ملفات خدمة العملاء، توطين الوظائف، التعامل مع المجتمع التي تعمل فيه، وتوظيف واستثمار التطور في وسائل التواصل الجديدة، وتجاوز تجارب التخطيط للفشل الذي قادته خطط تقليدية لمواجهة هذا الاتجاه العالمي ومحاولة الوقوف أمام عاصفة تقنية التواصل الإلكتروني التي تجتاح العالم. كل هذه التحديات بدون استثناء واحد هي تحديات في مجال إدارة ملف العلاقات العامة، وتتعلق بشكل مباشر بفهم الجمهور وكسب تأييده، وفهم آليات التواصل الاجتماعي والتأثير فيها، إدارة الأزمات وإدارة المنظمة أثناء الأزمات، وتطوير مجسات الاستشعار للإدارات العليا؛ لمعرفة درجة سرعة واتجاه التغيير المجتمعي والعاملي والتعامل معه بقرارات جريئة. عدة منظمات ومنها مثلاً منظمة الاعتراف المهني للعلاقات العامة في بريطانيا (CIPR) أشارت إلى أن العالم في عامه الجديد (2017) سيشهد عدة تحديات في مجال العلاقات العامة قد يُختلف في ترتيبها من حيث الأهمية بحسب النشاط وطبيعة الإدارة والمنطقة الجغرافية وغيرها إلا أن التعامل مع العام الجديد يحتاج للنظر فيها. من أهم هذه التحديات: ضعف تمثيل ممارسي العلاقات العامة في المستوى الأعلى للمنظمات، عدم القدرة على توفير انسجام بين العلاقات العامة وطرق التسويق الأخرى، التغير في الفضاء التقني والاجتماعي، السمعة غير الحسنة لأنشطة العلاقات العامة في نظاق أكبر من المجتمع، ضعف التنوع في ممارسي العلاقات العامة، إتساع المهارات المطلوب توافرها في ممارسي العلاقات العامة. هذا التصور المطروح في الغرب الذي يبلغ فيه مدخول وكالة واحدة للعلاقات العامة أكثر من 32 مليار ريال، وتحقق فيه الشركات الخاصة مداخيل كبيرةً لا تعتمد على دعم مؤقت أو مشاريع حكومية، يدعونا لإعادة التفكير في الممارسات المتوقعة مع الجمهور المحلي هنا والتطبيقات المنتظرة من منظماتنا المحلية للتعامل مع تحديات وأزمات في 2017م. نظرة فقط على ردود الأفعال التي شهدتها شبكات التواصل الاجتماعي على تصريحات بعض المسؤولين وكذلك موجة العداء والمقاطعة التي طالت بعض الشركات الوطنية في 2016م؛ تلخص ضعف أداء العلاقات العامة وبرامج كسب الجمهور في هذه المنطقة من العالم، فهل نشهد تطورا في العام الجديد؟ لننتظر ونحكم.

ديسمبر 14, 2016, 3 ص